集团经营分析报表，查看这一环节的数据，具体方法如下。
(1 )对各个门店的如下数据进行对比：各酒店的房间数量、出租率、 平均房价、单房收益、过夜房数量、过夜房出租率、时租房数量、时租 房出租率、房费收入、小商品收入、会员卡收入、餐饮收入、客房收入、 其他收入、门店收入等。
(2 )对相关数据的分析遵循相应原则。
①出租率。出租率是酒店市场竞争能力的表现，出租率越高，说明 酒店的市场占有、市场渗透能力越强。但是，这并不能说明酒店的综合 能力就一定好。出租率高的门店能有效支撑集团层面的平均出租率，出 租率低的门店则会拉低集团层面的平均出租率。
我们通过对这项数据的排查，选出出租率比较低的几个门店，给这 些门店的收益策略的核心指标就是在最短的时间内快速提高出租率。只 要这些门店的出租率能获得快速提升，集团层面的出租率也就相应得到 提升，集团层面单房收益增长的可能性就比较大。关于门店如何快速提 高出租率，前文已做详细描述，这里不再赘述。
②平均房价。平均房价高，说明酒店的中高价客源市场开发培育得 比较好；平均房价低，说明酒店的中高价客源市场开发培育存在一定 缺陷。这个环节也要根据门店所处的城市或商圈综合消费能力来确定。 我们通过对这项数据的排查，选出出租率比较高但平均房价相对低的门 店，给这些门店的收益策略的核心指标就是在最短的时间内快速提高酒 店的平均房价。要在最快的时间内实现这一点，又不想让酒店因为提升 平均房价而出现出租率的明显波动，最好的办法就是做好酒店预订进度 的有效管控，避免酒店在周末或者需求比较高的时期过早满房。
③单房收益。单房收益代表门店每间房的收入贡献。因为每个门店 的房间数、出租率、价格水平不尽相同，所以单房收益也会有相应的差 异。审阅这个层面的数据，应主要从集团层面单房收益的平均水平出发， 筛选出门店单房收益低于集团单房收益平均水平的门店，这些门店就是 拉低集团层面单房收益水平的“重灾区”门店。
我们通过对这项数据的排查，选出拉低集团层面单房收益水平的门 店，给这些门店的收益策略的核心指标是利用好平均房价和出租率的平 衡关系，尽快提升酒店的单房收益。比如平均房价稍高但出租率比较低 的门店，可以使用控制平均房价增长的方式,加大中低价房的库存供应量，
快速提高出租率；出租率高但平均房价低的门店，则应尽快通过对预订 进度的管控，有效提高酒店的平均房价。
④过夜房数据。过夜房是门店客房收入的主要来源。这个环节的主 要分析方法是以集团层面过夜房出租率的均值为参考标准，选出过夜房 出租率低于集团层面平均水平的门店，给这些门店的收益策略的核心指 标是狠抓主体客源结构的开发，比如商务、家庭、情侣、休闲类客源， 实现门店过夜房数量的稳定增长。
⑤时租房数据。时租房是酒店收入提升的助力因素。酒店所处的商 圈不同，时租房需求也不同。比如，商务区商圈的酒店钟点房、午休房 等房型的市场需求度比较高，时租房的数据比较好；处于景区一类的酒 店，时租房的需求相对比较弱。所以，根据这项数据进行收益策略的设定， 要以酒店客源属性为参考，不可盲目设定指标，否则会影响收益策略执 行效果的考评。
⑥费用收入环节。因门店所处的商圈性质不同，各收入板块的收入 水平也会有一定的差异。这个环节设置收益策略时，主要以各门店历史 同期、近期数据为参考标准，应把握的原则是：同比看增减，环比看趋势。 评估出增减趋势后，确定收益策略的增长目标、管控方法。
